Δυσαρεστημένοι οι Έλληνες εργαζόμενοι από τις ηγετικές ικανότητες των διευθυντικών στελεχών τους

Το μοντέλο ηγεσίας των διευθυντικών στελεχών στην Ελλάδα δεν δείχνει να ικανοποιεί τους υφισταμένους τους, οι οποίοι πάντως αναγνωρίζουν ότι οι μάνατζερ τους έχουν τις γνώσεις γύρω από το αντικείμενο εργασίας τους.

Αυτό είναι ένα από τα συμπεράσματα έρευνας που πραγματοποίησε η Krataion Consulting τον Σεπτέμβριο του 2024 σε 500 εργαζόμενους όλων των ηλικιακών γκρουπ σε όλη την Ελλάδα και σε όλο το εύρος των επιχειρήσεων. Στόχος της έρευνας ήταν οι εργαζόμενοι να αξιολογήσουν τις ηγετικές δεξιότητες των προϊσταμένων τους ώστε να αναδειχθούν τα δυνατά σημεία και τα σημεία προς βελτίωση των ηγετικών στελεχών που διοικούν ομάδες. Η ίδια έρευνα διεξήχθη και στην Ολλανδία, σε Ολλανδούς εργαζόμενους προκειμένου να πραγματοποιηθεί μια σύγκριση με χώρα της δυτικής Ευρώπης.

Πιο συγκεκριμένα, ο συνολικός δείκτης ικανοποίησης για τους Ελληνες διευθυντές που παρουσιάζονται να έχουν ένα κατευθυντικό στυλ ηγεσίας είναι 5,9/10, με το 21% των εργαζομένων να είναι αρκετά έως πολύ ικανοποιημένο, το 40% σχετικά ευχαριστημένο και το 39% αρκετά έως πολύ δυσαρεστημένο. Αντίστοιχα, για τους Ολλανδούς μάνατζερ οι οποίοι εμφανίζονται να έχουν ένα προσαρμοστικό στυλ διοίκησης, τα αποτελέσματα σαφώς καλύτερα με 7,5/10 συνολικό δείκτη ικανοποίησης και το 49% των εργαζομένων πολύ ικανοποιημένο.

«Οι μάνατζερ εμφανίζονται να έχουν συνεχή αφοσίωση στην επίτευξη των αποτελεσμάτων κι έχουν επαρκείς γνώσεις γύρω από το αντικείμενό της εργασίας τους όμως οι δεξιότητες για τη διαχείριση των ανθρώπων που απαιτούνται είναι κάτι εντελώς διαφορετικό» σημειώνει στο CNN Greece η Ρένα Καλογιάννη, leadership coach στην Krataion Consulting.

Οι πυλώνες που αξιολογήθηκαν αφορούσαν την αυτογνωσία, τον αυτοέλεγχο και την ενσυναίσθηση των μάνατζερ και τις δεξιότητες τους σχετικά με την προστασία και τη διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας, την φροντίδα της συστημικής υγείας ενός οργανισμού, την ανάπτυξη και ενδυνάμωση του ανθρώπινου δυναμικού, τη δημιουργία και προώθηση κοινού οράματος και στρατηγικής, την αποτελεσματική επικοινωνία καθώς και τη διαχείριση αλλαγής.

Τι έδειξε η έρευνα

Σε σχέση με την αυτογνωσία και την ενσυναίσθηση, ενώ οι Έλληνες εργαζόμενοι αναγνωρίζουν ότι οι μάνατζερ επιδεικνύουν αυτοπεποίθηση, τους βαθμολογούν με μέσο όρο 6,4/10 ως προς το πόσο γνωρίζουν τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους και με 6,3/10 ως προς την αναγνώριση και την κατανόηση των συναισθημάτων των άλλων. Σχετικά με την αυτορρύθμιση, το 52% πιστεύει ότι δεν διαχειρίζονται αποτελεσματικά τα συναισθήματα και τις συμπεριφορές τους, ενώ το 44% θεωρεί ότι δεν αναλαμβάνουν ενέργειες που θα τους βοηθούσαν στην ενδυνάμωση και την εξέλιξή τους.

Ο μάνατζερ διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο στη διαμόρφωση της κουλτούρας του οργανισμού, η οποία αφορά το πώς οι άνθρωποι συνδέονται μεταξύ τους και με το αντικείμενο της εργασίας τους. Σε αυτόν τον πυλώνα, οι Έλληνες μάνατζερ βαθμολογήθηκαν με 6,2/10 ως προς το πόσο καταφέρνουν να δημιουργούν κλίμα εμπιστοσύνης και εποικοδομητικής επικοινωνίας εντός των ομάδων, καθώς μόνο ένας στους δύο εργαζόμενους πιστεύει ότι ο μάνατζερ επικοινωνεί ανοιχτά με την ομάδα του. Παράλληλα, ενώ φαίνονται αρκετά προσηλωμένοι στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού (6,9/10), υπάρχει σημαντικό περιθώριο βελτίωσης (6,2/10) στο να αποτελούν οι ίδιοι το σωστό παράδειγμα για την ομάδα τους.

Η συστημική υγεία ενός οργανισμού είναι βασικό συστατικό της κουλτούρας και αναφέρεται στην ικανότητα του οργανισμού να λειτουργεί αποτελεσματικά ως ένα συνεκτικό σύστημα, με εσωτερική συνοχή, αποδοτικότητα και ανθεκτικότητα. Σε σχέση με τον τομέα αυτό, οι Έλληνες εργαζόμενοι αξιολόγησαν σχετικά χαμηλά με το κατά πόσο οι Έλληνες μάνατζερ προσφέρουν αναγνώριση (6,1/10) σε σχέση με τη συμβολή τους ενώ δείχνουν να έχουν περισσότερη ανάγκη τη δημιουργία της αίσθησης του ανήκειν (6,3/10) και της δημιουργίας ενός περιβάλλοντος που θα εξασφαλίζει μεγαλύτερη ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής (6,3/10).

Επίσης, οι Έλληνες μάνατζερ φαίνεται να κρατούν τις ομάδες τους υπεύθυνες για τα αποτελέσματα που θα φέρουν (6,7/10). Ωστόσο, το 48% των εργαζομένων πιστεύει ότι οι προϊστάμενοι θα μπορούσαν να τους ρωτούν συχνότερα για το είδος υποστήριξης που χρειάζονται ώστε να επιτελούν καλύτερα τις ανατιθέμενες εργασίες, ενώ το 45% θα επιθυμούσε να τους δείχνουν μεγαλύτερη εμπιστοσύνη στην ανάθεση αρμοδιοτήτων, αποφεύγοντας το micromanagement, σε αντίθεση με τους Ολλανδούς μάνατζερ managers , που ένα από τα πιο δυνατά ηγετικά στοιχεία τους είναι η εμπιστοσύνη που δείχνουν στους ανθρώπους να φέρουν εις πέρας τις εργασίες τους (7,9/10).

Όσον αφορά στην επικοινωνίας, η ενεργητική ακρόαση των μάνατζερ αποτιμάται σε 6,4/10 και η ικανότητα παροχής εποικοδομητικού feedback αξιολογείται με 6,5/10, ενώ η ικανότητα αποδοχής feedback βαθμολογείται 6,2/10, υποδηλώνοντας ότι οι μάνατζερ δεν παρουσιάζονται τόσο ανοιχτοί στη λήψη επανατροφοδότησης. Στον αντίποδα, ένα από τα πιο δυνατά σημεία των Ολλανδών διευθυντών είναι το εποικοδομητικό feedback που παρέχουν στις ομάδες τους (8/10).Όσον αφορά την διαχείριση δύσκολων συζητήσεων και διαφωνιών, οι εργαζόμενοι αξιολογούν τους μάνατζερ με 6,3/10, δείχνοντας μια σχετικά ικανοποιητική ικανότητα στην επίλυση συγκρούσεων αλλά παράλληλα υπάρχει δυνατότητα για ακόμα καλύτερη προσέγγιση σε αυτόν τον τομέα.

Σχετικά με το όραμα και τη στρατηγική, οι Έλληνες μάνατζερ παρουσιάζονται προσηλωμένοι στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης (6,7/10) και στην επίλυση προβλημάτων (6,6/10) ωστόσο φαίνεται να χρειάζεται να επικοινωνούν με σαφήνεια το όραμα και τη στρατηγική του οργανισμού (6,4/10) και να εμπλέκουν περισσότερο τους εργαζόμενους στη διαδικασία λήψης αποφάσεων.

Στη διαχείριση αλλαγής ένας στους 2 εργαζόμενους πιστεύει ότι ο μάνατζερ του πρέπει να επικοινωνεί ξεκάθαρα το λόγο για τον οποίο γίνονται οι αλλαγές, ενώ το 44% θεωρεί ότι θα πρέπει να εστιάζει περισσότερο στο να πραγματοποιεί αλλαγές μαζί με τους ανθρώπους παρά στους ανθρώπους.

«Οι προσδοκίες για την ηγεσία αλλάζουν και αυτές ραγδαία καθώς απομακρυνόμαστε από αυταρχικά στυλ ηγεσίας και στρεφόμαστε σε εκείνα που βασίζονται στην εμπιστοσύνη. Πέρα από την παραδοσιακή επιχειρηματική αντίληψη, χρειαζόμαστε ηγέτες με μεγαλύτερη ικανότητα για ενσυναίσθηση, οικοδόμηση εμπιστοσύνης, και τη δυνατότητα να προσελκύουν και να διατηρούν ταλέντα, ενώ ταυτόχρονα να διαχειρίζονται τις φιλοδοξίες των εργαζομένων, που πλέον κινητοποιούνται εξίσου από τις αξίες όσο και από τον μισθό» αναφέρει η κα Καλογιάννη.